Dal benessere organizzativo all’analisi del fabbisogno formativo

La prima Corporate University al mondo fu creata dalla General Motors nel 1927. Quasi cento anni dopo la formazione viene vista ancora come un onere invece che come un investimento. “Odio la scuola. Mi fa impazzire. Appena imparo una cosa, vanno avanti con qualcos’altro.” disse un anonimo, ma nel mondo del business accade proprio questo, si va sempre avanti e chi resta indietro ad un certo punto non si vede più.

Diventa importante quindi l’analisi del fabbisogno formativo, un momento in cui l’azienda fotografa la condizione delle competenze presenti e interviene su di esse per colmare eventuali gap. La responsabilità principale è sempre in capo a chi gestisce l’organizzazione, ma il dipendente non deve essere avulso dalle logiche aziendali ed è responsabile di comunicare alla titolarità le lacune che ritiene di avere. Una logica che mette sullo stesso piano imprenditore e dipendente, anche se in realtà esiste uno sbilanciamento di responsabilità: non ci può essere dipendente responsabilizzato in un un’azienda che non responsabilizza. Diventa quindi prioritario il benessere organizzativo, la creazione di un clima di collaborazione e di scambio; della genesi di queste condizioni può essere fautore solo il livello aziendale apicale.

Affinché la formazione venga vista come una risorsa ci deve essere un management che la consideri come tale. Soddisfatta questa condizione è lo stesso management che deve creare un clima di fiducia e di scambio che permetta un confronto diretto e che porti alla responsabilizzazione del dipendente a cui viene dato il mandato di riportare le necessità. Il confronto diretto prevede una comunicazione costante tra le parti, dove l’ascolto attivo è una componente fondamentale. Raccogliere il fabbisogno formativo è però solo il primo passo da compiere, il secondo è la realizzazione di un piano, a cui segue la sua erogazione.

Nonostante la possibilità di accedere a strumenti di finanziamento come i fondi interprofessionali, soprattutto durante la crisi molte imprese hanno tralasciato l’attività formativa, ovvero quello che forse era l’unico vero strumento di leva sul personale per avere un gruppo di lavoro capace di dare una reale risposta al mercato. Tuttavia molte aziende hanno continuato a fare formazione e, nella spasmodica ricerca di ridurre i costi, hanno scoperto che molte competenze di cui avevano bisogno erano già presenti in azienda. Sono nati così gruppi di autoformazione che molto hanno in comune con il concetto di mentoring interno, dove un dipendente skillato, non necessariamente senior, insegna ai colleghi come operare al meglio in una determinata condizione. Una situazione interessante che ha creato anche le basi per il reverse mentoring, uno scambio di competenze tra junior e senior dove la condizione di junior e senior era valutata unicamente sulla base dell’expertise. Si è assistito a momenti di scambio di conoscenze dove l’apprendista appena assunto insegnava al decano come usare il tablet su cui arrivano i disegni del pezzo da realizzare e il decano affiancava il più giovane durante la realizzazione sulla macchina CNC, trasferendo on the job le proprie competenze. Una rivoluzione nella rivoluzione che ha in un colpo solo distrutto barriere legate alla “rendita di posizione da conoscenza” e aiutato l’azienda a risparmiare sui costi di formazione. Un modello di Corporate University su piccolissima scala, che dà i propri frutti.