Il Continuous Feedback in ottica Agile. Un cambio di paradigma

Pianificare efficacemente il lavoro “a distanza” è il leitmotiv della contemporaneità. Per alcune realtà è sempre stato normale – si pensi alle grandi multinazionali col capo a Roma e il team operativo a Chicago – ma con il progressivo affermarsi dello smart working e con la messa in discussione dei due pilastri fondanti la stessa struttura aziendale, l’orario e il luogo di lavoro, diventa ancora più importante elaborare comportamenti e strategie in grado di salvaguardare il contratto psicologico tra organizzazione e individuo, favorendo un costante allineamento sui risultati e riducendo il rischio di isolamento.

Da questo punto di vista, quello del Continuous Feedback si sta confermando uno degli “atti relazionali” di maggiore utilità all’interno del sistema di competenze manageriali del nostro tempo.
Dato per scontato che un ambiente tecnologico dedicato sia indispensabile per mettere a terra il principio – il capo continuerà ad essere a Roma e gli operativi a Chicago – è interessante capire meglio le implicazioni concettuali di un passaggio davvero epocale: dalla valutazione annuale della performance alla costante interazione orientativa dei collaboratori.

Ma le aziende sono pronte a diventare Agile, per davvero?
Lo abbiamo chiesto a Michael Forni (Agile coach in ambito FinTech e Mentor presso l’acceleratore TechItalia:Lab a Londra, Regno Unito) che da anni lavora abbracciando convintamente l’approccio Agile, valorizzando prima di tutto le persone – e le loro interazioni – più che i processi o piani di lungo periodo.

1. Come definiresti il cambiamento relazionale che sta investendo con forza persone e organizzazioni?

Credo che alla maggior parte delle persone, sia in ambito personale che professionale, oggi interessi sempre di meno il “come” e di certo di più il “cosa” dei compiti quotidiani che svolgono.
Nel passato, anche recente, l’impronta gerarchica di derivazione prettamente militare era data per scontata negli ambienti di lavoro, a partire dalle imprese manifatturiere.
Il concetto di capo (oggi semplicemente ribattezzato Manager) non solo era accettato, ma addirittura ritenuto indispensabile, perché apostrofare il singolo operaio/impiegato col tristemente noto “non ti paghiamo per pensare” era accettabile.
Oggi, anche a fronte di ambienti lavorativi geo delocalizzati, i compiti della c.d. forza lavoro sempre di più richiedono di rispondere a cambiamenti improvvisi, nonché di andare oltre i rigidi mansionari.
Inevitabilmente ciò rischia di far saltare le gerarchie e chi deve governare le imprese non può più concedersi il lusso di non tenerne debito conto.
Da anni, nelle organizzazioni c.d. Agile, le gerarchie semplicemente non esistono più.

2. Si sente dire sempre più spesso che “la politica del feedback continuo è particolarmente efficace”: se è vero, come mai in azienda fa fatica ad affermarsi?

Come sempre c’è grande differenza tra teoria e pratica, tra Paese e Paese, specialmente se di mentalità differenti.
Lungi dal voler dare giudizi di merito, è opinione largamente diffusa che il valore – potenzialmente enorme che si cela nelle politiche di feedback richiede una precondizione indispensabile: un ambiente “sicuro”!
Indipendentemente da ruolo, anzianità di servizio, esperienza o carattere ogni collaboratore deve potersi sentire sicuro nel poter esprimere un’opinione o avanzare idee e proposte anche contrarie non solo al senso comune, ma anche a “ciò che si è sempre fatto”, senza temere ritorsioni o ripercussioni nella propria vita professionale o, addirittura, personale.
A parole è facile da dirsi, ma se anche Google Inc. arriva a licenziare un suo programmatore di talento per le opinioni espresse, la strada è ancora lunga.
Uno dei compiti più difficili per un Agile coach è proprio facilitare il crearsi di ambiti lavorativi aperti, dinamici e rispettosi delle opinioni espresse come feedback costruttivo e, perché no, anche creativo.

3. Quale pensi sia l’approccio più adeguato per stimolare un manager, a qualsiasi livello, a lavorare in logica di Continuous Feedback?

Come accennato prima, la vera grande sfida personale e professionale per un Manager dei nostri tempi è passare da “governatore di processi” a “facilitatore di rapporti tra processi e persone”.
Se non si coglie – a partire dai vertici aziendali – l’importanza delle continue opportunità di miglioramento offerte dal feedback costruttivo che arriva da clienti, fornitori ma soprattutto dai propri collaboratori, si perde non solo una grande chance di vantaggio competitivo oggi, ma una chiave di sopravvivenza nel Mercato di domani.
I Manager devono essere pronti a “scendere dal piedistallo” e collaborare più strettamente con le persone, più che con i dipendenti in senso stretto: essere meno direttori sportivi in tribuna e più allenatori in campo.

4. Se potessi disegnare un habitat virtuale in grado di favorire questo processo, come lo faresti?

Fortunatamente si tratta di un esercizio abbastanza semplice in quanto già operativo da molti anni.
Il primo cambiamento che l’approccio Agile (ma non solo) ha apportato per favorire il continuous feedback è stato quello di abolire le riunioni e trasformarle in momenti d’incontro.
Sappiamo bene quanto chiunque non sopporti le riunioni tradizionali (uno che parla, molti che possono solo ascoltare) perché le considera una “perdita di tempo”.
A me piace pensare, invece, che sia un errato investimento: costringere 3, 5, 10 persone senzienti e di talento a stare sedute, in silenzio, ad ascoltarsi a turno per interminabili minuti, con poche opportunità di interazione è semplicemente inefficace.
Sfruttare quel tempo (o anche meno) per favorire un dialogo franco, aperto e costruttivo su elementi chiari e facilmente comprensibili, inevitabilmente produce non solo risultati operativi migliori ma permette uno scambio di idee, vedute ed opinioni tra i membri del team, che altrimenti non potrebbe aver luogo.
Non è un caso che aver cambiato la struttura dei momenti di relazione e feedback, dando loro il nuovo nome di “Cerimonie” ha segnato uno degli elementi più disruptive ed efficaci di Scrum, uno dei framework Agile oggi più diffusi (>70%) al Mondo nella produzione di Software.

Non è certo un caso se uno di questi incontri – che prevede di concentrarsi su come il team ha lavorato, più che sul cosa ha realizzato – si chiami Retrospective.

5. Oltre alla formazione e alla tecnologia, quali sono, secondo te, gli elementi in grado di facilitare e fluidificare i processi organizzativi in logica collaborativa e 2.0.

Accanto alle azioni e modifiche di approccio sopra già accennate, ritengo che – indipendentemente da Mercato, prodotto, servizio, conoscenze e skills dei collaboratori – non solo per abbracciare la “logica collaborativa 2.0” (che più prosaicamente significa maggiore interazione coi clienti e rapporti più efficienti con i collaboratori anche a distanza) ma soprattutto per garantire la sopravvivenza nel lungo periodo* non possono prescindere da: de-burocratizzazione, fluidificazione degli organigrammi, eliminazione dei mansionari, estensione di know-how e skills attraverso la formazione continua, introduzione massiccia di “processi di loop”.
Tutto ciò, però, risulterà vano se le Organizzazioni (private o pubbliche) non accetteranno la fondamentale importanza dell’imprescindibile coinvolgimento del Cliente – non solo nel processo di Customer assistance e Customer care in generale – ma soprattutto nella fase di co-creazione dei prodotti/servizi che verranno acquistati/fruiti.

*ToysRus, Nokia feature phones, Yahoo, Blackberry e HTC smartphones sono solo alcuni dei “colossi” che non hanno saputo rispondere efficacemente al cambiamento

Performance management. Dalle review annuali al continuous feedback

Il continuous feedback. Strumento e forma mentis