Il valore dell’Antifragilità nell’Industria 2.0.

«Come si introduce un’innovazione? Innanzitutto bisogna cercare di mettersi nei guai; diciamo in guai seri, ma non irreversibili. Ritengo, più per convinzione che per ragionamento, che l’innovazione e i progressivi perfezionamenti derivino da stati iniziali di necessità e si sviluppino ben oltre il soddisfacimento di tali bisogni (per esempio dagli effetti collaterali imprevisti di un’invenzione o di un tentativo di invenzione)».

Parola di Nassim Taleb, saggista, esperto di matematica finanziaria ed ex broker che, col suo best seller “Il cigno nero” ha portato al centro del dibattito socioeconomico l’importanza della casualità, dell’imprevedibile e dell’errore.

Con “Antifragile” – uscito nel 2012 – Taleb rincara la dose argomentando in 576 pagine dense di esempi e narrazioni, che «certe cose traggono vantaggio dagli scossoni; prosperano e crescono quando sono esposte alla volatilità, al caso, al disordine e ai fattori di stress. L’antifragilità va al di là della resilienza e della robustezza. Ciò che è resiliente resiste agli shock e rimane identico a se stesso; l’antifragile migliora».

Siamo nel 2018 ed è inutile negare che la principale ossessione di chi dirige un’impresa, un team di lavoro o una funzione organizzativa sia ancora quella di mettere ordine, ottimizzare, ridurre l’entropia affinché il sistema diventi più prevedibile e resistente, nonostante sia sempre più chiaro come questo tipo di approccio, teso all’eliminazione dell’imprevisto, conduca ad una maggiore fragilità e non il contrario.

Intanto perché «per fare un esempio, gli esperti di gestione del rischio ricercano negli eventi del passato il cosiddetto scenario peggiore e lo utilizzano per prevedere i rischi futuri mediante il metodo chiamato «stress test». In altre parole, studiano la peggiore recessione della storia, la peggiore guerra, il peggiore andamento dei tassi d’interesse o il peggiore tasso di disoccupazione e fanno una stima esatta del peggior risultato possibile nel futuro. Ma non notano mai la seguente incongruenza: questo cosiddetto evento peggiore, quando si è verificato in passato, ha superato il caso peggiore mai registrato fino ad allora».

E poi perché «i sistemi complessi straripano di interdipendenze – difficili da rilevare – e reazioni non lineari.» «Non lineari» significa che, per esempio, se si raddoppia la dose di un farmaco, o il numero di dipendenti di uno stabilimento, non si ottiene il doppio dell’effetto iniziale, ma molto di più o molto di meno. Trascorrere due weekend a Philadelphia non procura il doppio del piacere che si prova a passarcene uno solo, l’ho sperimentato di persona. I sistemi complessi creati dall’uomo tendono a generare reazioni a cascata e a catena, che sfuggono di mano e riducono, o addirittura eliminano, la prevedibilità, provocando quindi eventi fuori misura. [….]» La tecnologia è figlia dell’antifragilità, sfruttata da avventurieri che hanno corso rischi su rischi, sperimentando e procedendo per tentativi, mentre gli schemi progettati dai secchioni sono rimasti confinati dietro le quinte».

Così, trasformarsi in un’Enterprise 2.0, significa qualcosa di molto più evoluto del semplice utilizzo di un software per organizzare alcune attività: potrebbe essere la soluzione per diventare antifragili, replicare quei meccanismi naturali che hanno bisogno di instabilità per sopravvivere e creare nuclei interdipendenti di persone e attività che si auto regolano e auto rinnovano dal basso.

Nel 2017, uno store manager di Starbucks ha condiviso su una piattaforma di comunicazione interna una riflessione su alcune richieste fuori menù effettuate da alcuni clienti. Alla discussione informale si sono uniti altri store manager confermando lo stesso tipo di richiesta. Nel giro di 24 ore l’azienda è stata in grado di inserire un nuovo tipo di bevanda (e di incrementare il fatturato) sulla base delle informazioni circolate in modo del tutto spontaneo, non prevedibile, non controllato e di innescare un processo decisionale che, impostato in modo più strutturato e convenzionale, probabilmente si sarebbe perso nei meandri del quotidiano, della burocrazia e della scarsa propensione al rischio e al cambiamento.

«Cercate l’ordine e avrete pseudo-ordine. Un po’ di disordine nei sistemi crea stabilità: se una moneta non fluttua mai nella sua serie storica, la minima variazione creerà il panico. Se oscilla più o meno stabilmente, probabilmente nessuno si metterà a dare di matto se c’è una variazione, ma anzi proviamo a vedere le cose con maggior distacco. […] Allo stesso modo, l’assenza di fluttuazioni del mercato favorisce impunemente l’accumulo di rischi nascosti. Più a lungo si procede senza un evento traumatico sui mercati, peggiore sarà il danno nel momento dello scompiglio».

Forse abbiamo spesso la sensazione che gli sforzi per rendere più tecnologica l’impresa siano del tutto vani (collaboratori scarsamente partecipativi, ridotta capacità di focalizzarsi sulle reali opportunità offerte dai nuovi dispositivi) o si esauriscano in una pratica di connessione di sedi distaccate. E se non fosse solo quello il punto? Se processi ordinati e coordinati fino all’ultimo tassello o calati dall’alto non fossero più possibili o utili? (lo sono mai stati davvero?), se questa condizione fluida e difficile da gestire fosse solo lo step intermedio indispensabile per abituarsi a trarre dall’imprevedibile la linfa vitale per il futuro?